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温度管理:为确保商品的新鲜度与时效性

日期:2019/03/01 15:40

  原标题:【招商零售深度报告】探秘7-Eleven:如何从制冰公司成长为全球最大便利店?

  7-Eleven如何从德克萨斯州的制冰公司成长为全球最大的便利店?剖析其成长历程,发现从消费者的角度出发是其经营的原点,密集选址、高效供应链、优质产品以及多样化的便民服务是其成功的秘诀。7-Eleven的经营战略能够为国内便利店发展提供启示。

  源于美国,成于日本。7-Eleven 的前身是1927年创立于美国德克萨斯州的南方公司,最初是一家在全美各地开设连锁店店铺的制冰公司,同时销售面包、牛奶等食物。1973年由日本伊藤洋华堂引入日本。1987年,美国南方公司多元化扩张失败,并在3年后申请破产。1991年,日本最大的零售企业伊藤洋华堂购买了这家公司70%的股份,成为美国南方公司最大股东。2005年9月Seven-Eleven Japan Co.、Ito-Yokado和Denny’s Japan在2005年9月合并成立Seven & i Holdings Co., Ltd.同年11月正式完成收购Seven-Eleven INC.的全部股权,将这家美国公司完全子公司化。

  1、分区密集布局,实施特许经营。截止2017年3月底,日本共有19423家7-Eleven门店,远超罗森和全家。7-Eleven便利店采取特许经营实现密集布局战略,有利于提高店铺在区域内的知名度,有利于提高总部对加盟店的服务质量,也有利于最后实现小批量进货,提高总部的配送效益。

  2、高效供应链=特色物流+高科技信息系统。独具特色的“共同配送”模式:7-Eleven按照不同的地区和商品群划分,组成共同配送中心,由该中心统一集货,再向各店铺配送。温度管理:为确保商品的新鲜度与时效性,建立常温、低温、鲜食、面包、出版品等五大专业分工的物流配送系统,实现一日三次配送制度。先进信息管理系统:站在消费者角度进行商品的研制和开发,充分借用信息体系掌握消费者的最新市场需求。

  3、差异化经营、自有品牌开发。自有品牌开发利用集团公司实现规模经济。2007年,7-Eleven推出与全国品牌差异化的自有品牌Seven Premium。Seven Premium的三个显著特征是:质量与全国品牌相当或者更好、价格更低、毛利更高。之后还推出定位更高的自有品牌 Seven Gold 系列、“给每天生活更高品质”的Seven Lifestyle以及SEVEN咖啡。

  由于消费升级的驱动,国内便利店处于快速发展时期。可以关注红旗连锁----A股首家便利店业态的上市公司,以及成为罗森公司特许区域加盟商的中百集团以及在优势地区发展便利店业务的天虹股份。国内便利店可以借鉴7-Eleven的经营战略:完善物流模式、优化信息系统打造高效供应链;以顾客需求导向的单品管理以及贴心便民服务,成为真正“便利”的商店。

  便利店(Convenience Store),是位于居民区附近的实体店或提供网上购物的虚拟店,指以经营即时性商品或服务为主,以满足便利性需求为第一宗旨,采取自选式购物方式的小型零售店或网上商店。

  便利店作为一种新型的零售业态,最初起源于美国,其兴起的主要原因是在超市步入大型化和郊外化后,给购物者带来了诸多不便。与传统零售业态如传统百货和超市等相比,便利店业态起步相对较晚,它是经济发展到一定阶段的产物,是超市发展相对成熟后,从中分化出来的一种零售业态,符合中产阶级对品质要求高、 购物目的性强、 时间成本高等需求。

  便利店有以下几大特点:满足顾客及时需求(临时性、少量性、及时性)、商圈范围小、体量小(100平米左右,商品种类3000左右)、价格比一般超市高、信息系统管理程度高。为了获得广阔的客户规模、增加客户粘性,便利店的服务范围已经从日常消费品扩大到收缴费用、代收快递、复印传真等生活的方方面面。

  从全球零售行业的发展趋势来看,随着人均GDP增加、老龄化水平上升、单身者和双职工家庭增加、生活工作节奏加快导致消费时间碎片化,布局于城市中的小型零售业态比如便利店将成为顺应消费者需求变化的主流业态。世界大国便利店零售额占全部零售业销售额份额稳步上升,日本和英国2016年份额都超过8%,美国和中国2016年份额为0.9%和0.5%。

  零售业有一种说法:“世上只有两家便利店,7-Eleven便利店和其他便利店。”根据德勤每年发布的《全球零售力量》,7-Eleven所属公司Seven&I Holdings公司一直处于主营便利店业态公司中第一位,全球零售巨头的前20位。

  1927年创立于美国美国德克萨斯州的7-Eleven,初名为南方公司,最初是一家在全美各地开设连锁店店铺的制冰公司,在这一过程中,一个店铺的经营者接受了顾客的意见,在店内卖冰块的同时销售面包、牛奶等食物。结果,这一模式大获成功,被总部推广到全国。到了1946年,公司将营业时间延迟为早上7点至晚上11点,自此,“7-Eleven”传奇性的名字诞生。

  1987年,美国南方公司多元化扩张失败,并在3年后申请破产。1991年,日本最大的零售企业伊藤洋华堂购买了这家公司70%的股份,成为美国南方公司最大股东。

  从1974年的第一家开始,到2015年18572家门店,7-Eleven如雨后春笋般在日本这片人口密集的土地上扩张,2015年平均14600人有一家7-Eleven便利店。同时7-Eleven也在全球进行扩张,截止2016年底,全球17个国家共有61554家门店,门店数前三的国家是日本19171、泰国9542和美国8563家。

  便利店的开创者南方公司于1987年宣布3年后破产,但是日本7-Eleven却经营得风生水起,并于1991年收购了美国南方公司。日本7-Eleven的成功得益于其独到的经营手腕,通过分析其发展历程,归纳其致胜三大关键包括:分区高密度开店、物流与信息流革新以及高品质产品。

  铃木敏文先生认为“若是网点不能够密集就不能算方便”。在日本,7-Eleven便利店几乎无处不在,已然成为日常生活中不能缺失的一部分。对于大部分消费者来说,能够在5-10分钟到达 7-Eleven门店。截止2017年3月底,日本共有19423家7-Eleven门店。占日本便利店销售份额50%的三大便利店中,7-Eleven的门店个数远超罗森和全家。

  7-Eleven高密度多店铺战略,有利于提高店铺在区域内的知名度,创造地域品牌,也有利于最后实现小批量进货。店铺选址考虑的一个基本出发点是便捷,即在消费者日常行动范围内开设门店,诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、写字楼、地铁站、飞机场或者学校附近等。

  日本三大便利店巨头中,7-Eleven近三年的开店数远大于罗森和全家,平均每年新开1600家左右,且呈逐渐上升趋势。罗森平均每年新开1100家门店,全家平均每年新开900家门店。基于战略调整,三大公司关店数逐年增加。2015年三大公司关店数相差不大,2017年由于重新选址等原因,7-Eleven关闭了832家门店。

  7-Eleven便利店采取特许经营实现密集布局战略。特许经营是以特许权向市场辐射,企业将已成熟的规范化的管理方式和独具特色的经营技术以及已经名牌化的品牌通过转让和受让占领市场,有较强的市场倍增力。特许经营使企业借助他人的资金和人力,又受到法律的保护,无疑是一种安全而迅速地扩大知名度、拓展市场的发展战略。便利店由于所需投资相对较小、经营相对简单、市场竞争激烈,因而更适合采取特许经营方式开拓市场。日系便利店公司大多采用连锁经营模式,7-Eleven的连锁经营比例最高达到97.7%。

  首先,它能降低总部的宣传推广费用。在一个区域内开店越多,相对地,分摊到每一家分店的宣传费用越低,这将有效地节省总部的宣传费用,提高宣传效果;

  其次,有利于提高企业形象上的相乘效果。在同一地区开设十几甚至上百家加盟店,会很容易树立总部及其产品品牌的形象,提高知名度;

  再次,有利于提高总部对加盟店的服务质量。如果各个加盟店之间距离太远,则督导人员花在路上的时间较长,会影响到各店的巡视频率,对加盟店的服务质量也会随之降低;

  最后,集中开店能提高总部的配送效益。便利店的营业面积通常有限,必须零库存经营,因此要求总部配送中心采取多种类、小数量、多批量的配送方式,在同一地区内加盟店越多,分摊到加盟店的运输费用也越低。

  7-Eleven独具特色的“共同配送”模式以及经历六代变革的信息系统共同构成了其高效的供应链体系,成为其制胜便利店行业的重要的硬件条件。

  典型的7-Eleven便利店非常小,场地面积平均仅100平方米左右,但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。便利店供应的商品品种广泛,通常却没有储存场所,因此需要高频配送和高效物流模式。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品,商店就会失去一次销售机会,并使便利店的形象受损。7-Eleven物流模式包括建立集约型的配送中心以及一日三次的配送制度。

  7-Eleven按照不同的地区和商品群划分,组成共同配送中心,由该中心统一集货,再向各店铺配送。共同配送中心是生产商和批发商共同投资建立、共同使用和参与经营。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里,其他地方市场为方圆60公里,各地区设立一个共同配送中心,以实现高频度、多品种、小单位配送。实施共同物流后,其店铺每日接待的运输车辆从70多辆下降为12 辆。另外,这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息,7-Eleven逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下,7-Eleven通过降低成本费用,为整体利润的提升争取了相当大的空间。

  7-Eleven公司配送中心有一个电脑网络配送系统,分别与供应商及7-Eleven 店铺相连。为了保证不断货,配送中心一般会根据以往的经验保留 4天左右的库存,同时,中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告,配送中心把这些报告集中分析,最后形成一张张向不同供应商发出的订单,由电脑网络传给供应商,而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。7-Eleven配送中心在收到所有货物后,对各个店铺所需要的货物分别打包,等待发送。第二天一早,派送车就会从配送中心鱼贯而出,择路向自己区域内的店铺送货。整个配送过程就这样每天循环往复,为7-Eleven连锁店的顺利运行提供保证。

  有了自己的配送中心,7-Eleven就能和供应商谈价格。7-Eleven和供应商之间定期会有一次定价谈判,以确定未来一定时间内大部分商品的价格,其中包括供应商的运费和其它费用。一旦确定价格,即省下了每次和供应商讨价还价这一环节,少了口舌之争,多了平稳运行,7-Eleven为自己节省了时间也节省了费用。

  配送的细化随着店铺的扩大和商品的增多,7-Eleven的物流配送越来越复杂,配送时间和配送种类的细分势在必行。 以台湾地区的7-Eleven为例,为确保商品的新鲜度与时效性,7-Eleven建立了常温、低温、鲜食、面包、出版品等五大专业分工的物流配送系统,各区域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天做出不同频率的配送,以此来吸引更多的顾客。新鲜、即时、便利和不缺货是7-Eleven配送管理的最大特点。

  7- Eleven建立了一种新型的管理方法,就是根据不同的温度来建立配送体制。7-Eleven每个配送中心都有冷冻食品配送中心、常温食品配送中心,将不同温度的商品分组管理。其将商品分为冷冻型(零下20摄氏度),如冰淇淋;微冷型(5摄氏度),如牛奶、生菜等;恒温型,如罐头、饮料等;暖温型(20摄氏度),如饭食、面包等四个温度段进行集约化管理。

  7-Eleven已经实现一日三次配送制度。其中包括一次特别配送,即当预计到第二天会发生天气变化时,另对追加商品进行配送。使7-Eleven及时向其所有网点店铺提供高鲜度、高附加值的产品,从而为消费者提供了更便利、新鲜的食品,实现了与其他便利店的经营优化,通过其集中化的物流管理系统,成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。

  由于高效、精细化的物流模式,7-Eleven的营业利润以及毛利在三大便利店巨头中是遥遥领先。2017财年其营业利润为2435亿日元是罗森的3倍、全家的4倍。7-Eleven的毛利率近三年平均为31.6%,罗森平均31.3%,全家平均27.6%。

  以信息为中心管理商品是7-Eleven公司最为自豪的一点。早在1978年,7-Eleven就开始了信息系统的建设,此后历经5次信息系统的再建,目前,7-Eleven已发展为日本零售业信息化、自动化程度最高的企业。

  1978年, 为了解决电话订货过程中线-Eleven迈出信息化之路的第一步—建立了人工订货系统Slip Order系统以及Terminal 7系统,使企业总部与店铺之间的订货作业实现了自动化、网络化,大大提高了订货效率。

  1982年,为了应对消费需求个性化、多元化,解决销售和需求之间不协调问题,7-Eleven引入了世界最大的POS机系统和电子订货终端EOB系统。为营销决策提供了大量的数据,从而使单品管理成为事实,大大提高了店铺对市场的敏捷反应能力,初步确立了它在便利店长期的优势地位。

  1985、1990、1997以及2006年7-Eleven分别对信息系统进行四次升级,每一次升级都提高了分店和总部的数据传输效率,加强了单品管理,使生产、物流和经营建立在信息共享的基础上,成就了它在便利店行业的霸主地位。

  通过其发达的信息系统,借助于卫星通讯,7-Eleven可以对商品的订货情况进行细分,对店铺给予积极的指导,而且能分时段对商品进行管理.真正做到了单品管理。其主要两大优势如下:

  (1)站在消费者角度进行商品的研制和开发,充分借用信息体系掌握消费者的最新市场需求。收集详细的销售点数据,包括产品识别、数量、购买时日及对客户的年龄和性别等数据,使用统计方法对这些详细数据进行分析,找出关联性、趋势、便利店和产品的特殊关系。这些结果由高级管理人员每周进行审查。该分析有助于确定上架哪些产品、补充计划、便利店种类管理、货架摆设及一些商店的特别送货要求。同时预测每年的市场趋势,共同研发产品。

  (2)提高了公司供应链的效率。其物流系统极为灵活,可一日三次向各店输送鲜活易坏产品。早上10点钟订货,下午4点取货,订单的电子处理过程不超过7分钟。运货的卡车司机都携带着有条形码的卡片,当他们到达运货点就可以将卡放在商店的计算机扫描。如果某位司机总是迟到,调度员就会考察其行走的路线或者增加其他的卡车以减轻其运载数量,同样,7-Eleven公司还帮助供应商和制造商控制他们的补货。

  以高效配送以及高科技的信息系统打造的供应链使7-Eleven的销售额以及顾客到店频次大大增加。2013年以来7-Eleven平均门店收入超过8000万日元,远超过罗森和全家。同时58%的顾客每周至少光顾2至3次,每天光顾一次的顾客占比17%。

  便利店主营的商品主要分为加工食品(饮料、零食、方便面等)、快餐类(盒饭、饭团、面条、沙拉等)、日配食品(牛奶、乳制品、面包等)以及非食品(日用品)。

  根据2017财年便利店商品销售结构,可以发现三大便利店对商品的着重点不同。日本7-Eleven快餐比例为30%,大于美国7-Eleven的15%、罗森的25%以及全家的6%。罗森的加工食品占比53%、全家日配食品占比较大为28%。加工食品类7-Eleven和全家的毛利相当,快餐类全家的毛利较高为45%,日配食品三者相差不大,总体7-Eleven的毛利最高为32%。

  既然7-Eleven商品中饭食等快餐类销售额占比最大,那它是怎么吸引顾客的呢?

  7-Eleven没有自己的生产设施,它将生产、配送、信息系统等基础设施全部外包。这种模式使承包商提高生产技术,专业生产和开发满足客户需求的产品,与便利店保持独立。类似于专业化分工,精细化运营,生产出高品质的食品。

  从原材料到产成品,7-Eleven采用追溯生产历史的方法控制。其建立数据库完整记录所有产品使用的原料、原料产地,从而保证食品安全和口感的纯正。

  由于消费者追求更高品质、性价比的产品,2007年5月,7-Eleven推出与全国品牌差异化的自有品牌Seven Premium。Seven Premium的三个显著特征是:质量与全国品牌相当或者更好、价格更低、毛利更高。之后还推出定位更高的自有品牌 Seven Gold 系列、“给每天生活更高品质”的Seven Lifestyle。从2013年1月起,7-Eleven开始销售SEVEN咖啡,并在9月完成所有门店的进驻工作。它以“更充裕、优质的时间”为理念,使用独家的自助式专用机器为顾客提供优质咖啡。

  自有品牌开发利用集团公司实现规模经济。2005年Seven & I Holdings 集团成立后,产品生产可以共享集团公司的生产基础设施,实现规模经济收益。Seven Premium的生产研发是通过集团销售改革计划(Group Merchandising Reform Project)进行的,这个计划包括Seven Eleven Japan、伊藤洋华堂、York-Benimaru、York Mart、SHELL GARDEN以及主要的国内制造商。这些制造商深耕本地市场,拥有专业技术,能够研发出优质产品。

  Seven Premium销售份额不断扩大。上市一年,产品种类约380种,总销售额为800亿日元。2012财年日本7-Eleven自有品牌销售额达到 4200 亿日元,占比达到约 13%。2017财年,Seven Premium销售额为11500亿日元,增长49%,产品种类多达3650种。

  7-Eleven的官网上写着“7-Eleven是便利的商店”。便利店并不只是售卖商品的店铺,更是为了让顾客生活上得到便利,7-Eleven提供的贴心服务涉及到生活的方方面面。利用7-Eleven店铺网络之便,扩展八大项24小时便民服务,包括:

  多功能打印机和ATM助力便民服务。2015年4月7-Eleven对其多功能打印机进行了升级,能够使顾客通过手机连接WiFi快速打印,还可以保存扫描的照片和文档到手机。同时,成为行业中首先引进明信片打印服务的便利店。Seven Eleven ATM 24小时提供安全便捷的存取款服务。2017财年,日本国内共有23353台Seven Eleven ATM机,合作金融机构达590个。

  相对于传统的有店铺商业存在诸多缺陷,例如营业时间有限制,商店的商圈有一定范围,店铺陈列的商品品种有局限等等,网络商店则可以克服这些缺陷,可以24小时不停地营业,服务范围可以拓宽到全球任何一个可以上网的地方,网络上陈列的商品也可以成倍几十上百倍的增加,还可以提供更加细致入微的服务。

  日本7-Eleven便利店看到了网络这一巨大的无形市场潜力,毅然向无形的电子市场开拓。1999年7-Eleven便利店与“雅虎-日本”等公司共同设立名为e-Shopping!Books(现在Seven and Y Corp.) 的网上书店,以销售图书为开端进入电子商务领域。2000年2月,7-Eleven便利店与索尼、NEC、三井物产等共同成立了网络商店。该网站提供范围极为广泛的商品和服务,包括书籍、CD、音乐会门票和旅游服务。

  集团公司日本Seven&I公司于2015年12月推出新的网购配送服务omni7,服务范围包括180万个产品。通过omni7服务,消费者从网上订购的商品将会被送到家门口或7-Eleven便利店。通过7-Eleven的购物终端,顾客可以在Seven Net Shopping买书和鞋子。

  Omni7上市以来,2016年2月底销售额达到854.42亿日元,2017年2月底销售额达976.6亿日元,其中占比最大的是伊藤洋华堂的网上超市,占比约50%,其次是seven meal配送,占比约25%。2017财年伊藤洋华堂的销售额大幅增加。

  从20世纪90年代后期,许多顾客在接受问卷调查时提出“希望能在便利店里增设ATM ”。因此7-Eleven在2001年设立“IY BANK 银行股份有限公司(即现在的 SEVEN 银行)”的初衷,这并非是外界所强烈质疑的“便利店进军银行业”,而是意在让7-Eleven 便利店获得安装ATM 的资格。目前日本国内共有23353台ATM机分布在便利店、火车站和机场,为顾客提供24小时便捷存取款以及换取外汇等服务。

  7-Eleven金融机构还发行信用卡等业务,包括Seven Card、Seven Card金卡等,直接可以积分和支付。这样就能减少商店与其他银行的转帐费用,也将使电子商务的支付结帐变得比过去更为简单和方便。2012年新发行CLUB ON和Millennium卡,之后信用卡稳定在670张左右。

  7-Eleven成功的秘诀可以分为两部分:“硬件”和“软件”。特色物流模式和高科技信息系统打造高效供应链为“硬件”、以顾客需求导向的单品管理、品牌开发、热情服务以及便民服务为“软件”,对中国的便利店经营有一定启示作用。

  由于消费升级的驱动,国内便利店处于快速发展时期。可以关注红旗连锁----A股首家便利店业态的上市公司。其经营方式与7-Eleven相似。实施密集开店战略,截止2016年12月31日,公司共有门店2704家,建立“连锁+互联网+金融”的发展模式,拓展增值服务增加客户粘性。还有成为罗森公司特许区域加盟商的中百集团以及在优势地区发展便利店业务的天虹股份。

  许荣聪,武汉大学经济学硕士,厦门大学经济学、数学与应用数学双学士,曾任职于长江证券和湘财证券,逻辑推理能力强,覆盖零售行业和新兴金融行业。

  邹恒超,上海财经大学金融学硕士,厦门大学金融学学士,曾任职于国金证券和民生证券,覆盖零售行业和新兴金融行业。